En 1982, General Motors cerró su fábrica de Fremont, California. La planta tenía fama de ser una de las peores de la industria estadounidense. Había un absentismo descomunal, enfrentamientos continuos con los supervisores, consumo de alcohol durante el turno y pequeños actos de sabotaje. Algunos trabajadores introducían botellas vacías dentro de las puertas de los coches para que empezaran a traquetear cuando el cliente saliera del concesionario. Una especie de control de calidad inverso.

Dos años después, Toyota reabrió aquella misma fábrica junto a General Motors. La nueva empresa se llamó NUMMI. Toyota podía haber traído una plantilla nueva, disciplinada y cuidadosamente seleccionada. Hizo casi lo contrario. Recontrató a más del 85 por ciento de los antiguos trabajadores de Fremont, incluidos muchos de los que habían protagonizado aquel desastre.

Y entonces ocurrió algo.

En muy poco tiempo, la fábrica pasó de producir algunos de los peores coches de General Motors a fabricar vehículos con una calidad comparable a la de las plantas japonesas de Toyota. Según el relato de John Shook, uno de los primeros directivos estadounidenses de Toyota y después presidente del Lean Enterprise Institute, el absentismo cayó desde niveles cercanos al 20 por ciento hasta alrededor del 2 por ciento. Las personas eran, en gran medida, las mismas. Lo que Toyota cambió fue el sistema.

Los operarios podían detener la línea si encontraban un defecto. El supervisor dejaba de aparecer únicamente cuando había que buscar un culpable. Los problemas se analizaban con el equipo y el trabajador que detectaba uno no recibía una bronca por interrumpir la producción. Recibía ayuda. La calidad dejó de ser el departamento situado al final de la línea que arreglaba lo que los demás habían estropeado. Se convirtió en responsabilidad de todos.

General Motors había concluido que tenía una plantilla imposible. Toyota sospechó que quizá tenía una fábrica imposible.

He oído muchas veces que una de las obligaciones principales de un manager es motivar a su equipo. La frase suele aparecer cuando los resultados flojean, la energía ha caído o alguien ha detectado demasiadas caras largas en una reunión. Entonces se pide al jefe que motive. A ser posible antes del lunes y sin tocar los procesos, los objetivos, los recursos ni a ese mando intermedio que lleva años haciendo la vida imposible a todo el mundo.

La escena es la que se repite en muchas empresas: se convoca un town hall, se habla de actitud, se proyecta una montaña o un iceberg cubierto de frases grandilocuentes y alguien acaba pronunciando la palabra pasión, ese recurso gratuito que siempre aparece cuando no hay presupuesto para arreglar lo demás. Aun así, durante cuarenta minutos todos recuerdan que forman parte de algo grande. Luego vuelven a su puesto, abren SAP y descubren que la solicitud sigue bloqueada por la misma aprobación absurda de siempre. La épica corporativa tiene una vida media bastante corta.

Yo no creo que el trabajo de un manager sea motivar a nadie. Al menos no en el sentido habitual de la palabra. Un adulto no es una batería descargada a la que el jefe conecta unas pinzas. Puedes explicarle el contexto, proporcionarle herramientas, reconocer un buen trabajo, eliminar obstáculos y ayudarle a encontrar sentido en lo que hace. Puedes crear un entorno donde merezca la pena comprometerse. Lo que no puedes hacer es introducir deseo dentro de otra persona.

Esto no convierte al manager en un espectador inocente. El entorno modifica la motivación de forma profunda. Un jefe puede reforzarla, orientarla o machacarla hasta que solo quede el salario de fin de mes. La distinción importante está entre fabricar motivación y crear las condiciones que permiten conservarla.

¿De dónde sale entonces esa energía que llamamos motivación?

En los años setenta, el psicólogo Edward Deci empezó a estudiar una pregunta que parecía casi una herejía para la psicología conductista de la época. ¿Podía una recompensa reducir las ganas de hacer algo?

Décadas después, Deci y Richard Ryan desarrollaron la teoría de la autodeterminación, uno de los marcos más influyentes para entender la motivación humana. Su propuesta no divide el mundo entre personas motivadas desde dentro y mercenarios movidos por dinero. Describe un continuo.

En un extremo está la conducta puramente controlada. Haces algo porque te pagan, porque te amenazan, porque te vigilan o porque habrá consecuencias si no lo haces. Un poco más adentro aparece la presión interiorizada. Nadie necesita amenazarte porque ya has aprendido a amenazarte tú solo. Trabajas para no sentir culpa, para demostrar que vales o para que nadie piense que eres un vago. Bastante eficiente, aunque no especialmente agradable.

Después aparecen formas más autónomas de motivación. Haces una tarea porque entiendes su valor, porque encaja con tus objetivos o porque forma parte de la persona que quieres ser. Y, por último, está la motivación intrínseca propiamente dicha. Realizas una actividad porque te interesa o disfrutas con ella.

Casi ningún trabajo real se sostiene en un único punto de ese continuo. Puedes disfrutar resolviendo un problema, querer hacer un buen servicio, valorar el reconocimiento, aspirar a una promoción y necesitar el sueldo. Todo a la vez. La idea de que una persona verdaderamente motivada trabaja solo por pasión pertenece más a los iluminados de LinkedIn que a la psicología.

Dan Pink popularizó este campo con tres palabras muy eficaces. Autonomía, maestría y propósito. Lo clavó como divulgador, aunque la teoría original de Deci y Ryan habla de autonomía, competencia y relación. La autonomía es sentir que participas de forma voluntaria y que tienes margen para decidir. La competencia es comprobar que puedes hacer el trabajo y mejorar. La relación es sentirte respetado y conectado con otros. El propósito ayuda, por supuesto, pero no sustituye a la necesidad humana de no trabajar rodeado de imbéciles.

Un buen manager actúa sobre esas condiciones. Da margen sin abandonar. Ayuda a desarrollar competencia sin convertir cada error en un juicio sumarísimo. Construye relaciones donde pedir ayuda no sea una confesión de debilidad. Ninguna de esas cosas garantiza que una persona quiera hacer el trabajo. Pero su ausencia garantiza bastante bien que acabará queriendo hacerlo menos.

¿Y qué ocurre cuando intentamos sustituir todo eso por un premio?

En el año 2000, los economistas Uri Gneezy y Aldo Rustichini publicaron un experimento realizado en diez guarderías de Haifa, Israel. Las guarderías tenían un problema bastante corriente. Algunos padres llegaban tarde a recoger a sus hijos y las cuidadoras debían quedarse esperando.

Seis centros introdujeron una multa. La lógica parecía impecable. Llegar tarde saldría caro, así que los padres se volverían puntuales. Cualquier comité de dirección habría aprobado la medida sin pestañear.

Los retrasos aumentaron.

Antes de la multa, llegar tarde era una falta contra otra persona. Una cuidadora te esperaba porque tú no habías cumplido. Había una norma social y una pequeña deuda moral. Después de la multa, algunos padres interpretaron el retraso como un servicio con tarifa. Ya no estaban abusando de la paciencia de nadie. Estaban comprando unos minutos extra.

La sanción no cambió solo el coste. Cambió el significado de la conducta. Y cuando las guarderías retiraron la multa, los retrasos no volvieron al nivel inicial. La norma social ya había sido desmontada. Gratis, además.

Este experimento explica por qué los incentivos producen resultados tan extraños. El ser humano no reacciona únicamente a la cantidad de dinero que recibe o pierde. También interpreta el mensaje. Una recompensa puede decir que tu trabajo ha sido valioso. Puede decir que nadie espera que hagas ese trabajo sin soborno. Una métrica puede aclarar una prioridad. Puede comunicar que todo lo que no entra en la métrica ha dejado de importar.

Años antes, en 1973, Mark Lepper, David Greene y Richard Nisbett habían realizado otro experimento con niños de preescolar que ya disfrutaban dibujando con rotuladores. A un grupo le prometieron un diploma por hacerlo. Otro recibió el diploma por sorpresa y un tercero no recibió nada. Cuando los investigadores observaron después a los niños durante el tiempo de juego libre, quienes habían esperado la recompensa dedicaron menos tiempo a dibujar.

El diploma no consiguió que les gustara más la actividad. Les enseñó que aquello se hacía para conseguir un diploma.

El resultado se volvió famoso como efecto de sobrejustificación. En 1999, Deci, Richard Koestner y Ryan revisaron 128 estudios y concluyeron que ciertas recompensas tangibles, esperadas y percibidas como control podían reducir la motivación intrínseca, sobre todo en actividades que ya resultaban interesantes. Otros investigadores, como Judy Cameron y W. David Pierce, han discutido el alcance del efecto y han señalado que depende mucho del tipo de recompensa, la tarea y la forma de administrarla.

Ese matiz importa. Los incentivos no son veneno. Para una tarea repetitiva o desagradable pueden aumentar el esfuerzo. El reconocimiento sincero puede reforzar la sensación de competencia. Un bonus bien diseñado puede orientar prioridades. El problema comienza cuando el premio sustituye al sentido, convierte la relación en una transacción o estrecha tanto la atención que la persona deja de ver todo lo demás.

Y a veces el premio es tan grande que el cerebro decide estropearnos la tarde.

Dan Ariely, Uri Gneezy, George Loewenstein y Nina Mazar realizaron varios experimentos sobre el efecto de los incentivos elevados. En uno de ellos, desarrollado en India y publicado en 2009 en The Review of Economic Studies, ofrecieron recompensas que iban desde aproximadamente un día de ingresos hasta el equivalente a unos cinco meses de gasto medio por persona.

Los participantes debían completar tareas que exigían memoria, concentración, puntería o resolución de problemas. Quienes podían obtener la recompensa más alta rindieron peor que los grupos con incentivos bajos o medios. El premio había aumentado la presión hasta interferir con el rendimiento.

El equipo repitió parte del trabajo en el MIT. Cuando la tarea era mecánica, como pulsar una tecla con rapidez, el incentivo elevado ayudaba. Cuando requería cálculo o pensamiento, podía perjudicar. El dinero aumentaba la activación, pero la activación no siempre mejora una tarea. Si te persigue un tigre, conviene estar muy activado. Si estás cerrando una negociación compleja, quizá no tanto.

Esta distinción desaparece en muchas empresas. Se supone que más presión produce más esfuerzo y que más esfuerzo produce mejores resultados. Funciona bastante bien si el trabajo consiste en mover cajas durante un periodo corto. Funciona peor cuando hay que decidir, crear, colaborar o detectar un riesgo que nadie quiere escuchar.

El bonus no solo intensifica la conducta. Indica qué conducta cuenta. Y las personas aprenden rápido.

Wells Fargo llevaba años obsesionado con vender más productos a cada cliente. Su lema interno era que ocho era estupendo porque rimaba con great en inglés. Los objetivos comerciales estaban ligados a evaluaciones, presión diaria y compensación. El sistema consiguió una plantilla extraordinariamente motivada para cumplir la cifra.

El problema es que muchos empleados empezaron a abrir cuentas y solicitar tarjetas sin autorización de los clientes. En 2016, la Oficina para la Protección Financiera del Consumidor de Estados Unidos sancionó al banco por la apertura generalizada de cuentas no autorizadas. Las revisiones posteriores de Wells Fargo elevaron la estimación hasta unos 3,5 millones de cuentas potencialmente problemáticas entre 2009 y 2016.

Aquellos empleados no carecían de motivación. Tenían demasiada, colocada en el sitio equivocado.

El problema es que la motivación, por sí sola, no distingue entre hacer bien el trabajo y hacer trampas para que parezca que todo va bien. También podemos motivar a la gente para maquillar cifras, ocultar problemas, competir contra sus compañeros o entregar un proyecto que nadie se atreve a declarar inviable. Una organización puede conseguir exactamente lo que pidió y descubrir después que era lo último que necesitaba.

¿Dónde debe intervenir entonces un manager?

Teresa Amabile, profesora de Harvard Business School, y el psicólogo Steven Kramer analizaron durante años los diarios de 238 profesionales que trabajaban en proyectos creativos. Reunieron cerca de 12.000 entradas sobre lo que había ocurrido durante la jornada y cómo se habían sentido esas personas.

El patrón más potente no fue una charla inspiradora, un bonus o una actividad de team building en la que Recursos Humanos te obliga a construir una torre de espaguetis o una construcción de piezas de LEGO deliberadamente torcida, que a mi TOC le sienta de maravilla. Fue el progreso. Los días en que las personas avanzaban en un trabajo que consideraban significativo mejoraban su motivación, sus emociones y su percepción del entorno. Los pequeños retrocesos producían el efecto contrario con una intensidad incluso mayor.

Amabile y Kramer llamaron a esto el principio del progreso. El manager puede influir en él de forma muy concreta. Aclarar prioridades. Conseguir recursos. Proteger tiempo de concentración. Resolver dependencias. Dar información útil. Evitar que una decisión tarde tres semanas porque doce personas deben aprobarla y ninguna sabe por qué está en la cadena.

Aquí aparece una paradoja empresarial bastante graciosa. Algunas compañías interrumpen constantemente el trabajo para preguntar a la gente por qué no avanza. Reuniones de seguimiento, actualizaciones, comités, presentaciones y nuevas reuniones para preparar las anteriores. Después organizan un taller sobre motivación. ¡Quizá bastaba con dejarles trabajar!

Crear un buen entorno tampoco significa instalar un parque infantil en la oficina ni permitir que cada uno haga lo que le apetezca. Autonomía no es ausencia de dirección. Un equipo puede tener objetivos exigentes, reglas claras y responsabilidad real. De hecho, la ambigüedad permanente desgasta mucho. Es difícil comprometerse con un objetivo que cambia cada jueves o con una prioridad que comparte el primer puesto con otras once.

El manager aporta contexto. Explica por qué importa el trabajo, qué resultado se espera y qué límites existen. Proporciona herramientas y capacidad. Elimina obstáculos que el empleado no puede retirar por sí solo. Reconoce una contribución concreta, no reparte elogios genéricos como caramelos. Trata con justicia. Y cuando alguien no cumple, mantiene una conversación adulta en lugar de esperar que otra charla motivacional resuelva un problema de desempeño.

Eso es gestionar. Lo otro es hacer de animador en una convención.

Pero, cuidado, tampoco le echemos toda la culpa al sistema. Un entorno sano no transforma a cualquier persona en un profesional comprometido. A veces alguien no quiere hacer ese trabajo. A veces no comparte el objetivo, no tiene la capacidad necesaria o ha decidido que el esfuerzo no le compensa. Ninguna combinación de autonomía, propósito y fruta gratis convierte cualquier puesto en una vocación.

La persona sigue siendo responsable de su actitud, de su preparación y del esfuerzo que decide aportar. El manager debe ofrecer condiciones razonables y eliminar la desmotivación creada por el sistema. También debe seleccionar bien, exigir con claridad y actuar cuando el compromiso no aparece. Culpar siempre al entorno infantiliza al empleado. Culpar siempre al empleado absuelve a la organización.

Por eso la frase «la gente tiene que venir motivada de casa» necesita un pequeño ajuste. La persona trae sus razones, su energía y su responsabilidad. Pero no deja la motivación en una caja fuerte antes de entrar en la oficina. Lo que sucede dentro importa. Mucho.

Puedes contratar a alguien con ganas de aprender y enseñarle que proponer ideas es peligroso. Puedes contratar a una persona responsable y someterla a objetivos que se contradicen. Puedes pedir iniciativa y castigar la primera decisión que no habrías tomado tú. Puedes hablar de confianza mientras revisas cada correo que envía. Después de unos meses, preguntarás en una reunión qué podemos hacer para motivar al equipo. Siempre hay alguien dispuesto a sugerir una actividad con post-its.

Fremont ofrece una respuesta mejor.

General Motors cerró aquella fábrica convencida de que sus trabajadores eran el problema. Toyota recuperó a casi todos, cambió la relación con ellos, cambió la forma de resolver errores y cambió el sentido del trabajo. No convirtió a nadie en otra persona. Dejó de gestionar como si todos ya fueran culpables.

El trabajo de un manager no es conseguir que la gente quiera. Es construir un lugar que no les enseñe a dejar de querer.